Muitas empresas tratam a preparação para o futuro como uma corrida por fluência em inteligência artificial, dados e ferramentas digitais. Essas competências são indispensáveis, mas o problema de gestão começa quando elas viram sinônimo de prontidão profissional. Uma organização não gera valor apenas porque suas pessoas dominam novas tecnologias. O valor aparece quando elas conseguem interpretar uma situação, decidir, colaborar e transformar conhecimento em execução adequada ao trabalho.
O relatório New Economy Skills: Skills for the Maker Economy, publicado pelo World Economic Forum em 2026, ajuda a ampliar essa discussão. Seu foco são as maker skills: capacidades práticas empregadas para construir, instalar, operar, manter, reparar e processar os bens e sistemas da economia física. Ao analisar esse universo, o estudo mostra que a digitalização não elimina o trabalho prático. Ela altera sua aplicação e aumenta a necessidade de combinar repertórios.
O futuro será definido por combinações de competências
A principal leitura para líderes não é substituir uma lista de competências por outra. É abandonar a ideia de que existe um pacote universal capaz de preparar todas as pessoas para qualquer função. O portfólio necessário depende das demandas reais do trabalho, da tecnologia disponível, do grau de autonomia e das decisões sob responsabilidade de cada profissional.
A taxonomia apresentada pelo WEF organiza as competências da nova economia em cinco famílias: humanas; inteligência artificial, dados e digital; práticas ou maker; energia e sustentabilidade; e negócios e empreendedorismo. Na rotina, essas fronteiras se cruzam.
Um técnico que opera equipamentos conectados pode precisar de letramento digital, atenção, resolução de problemas e gestão de riscos. Uma pessoa responsável por melhorar uma jornada de cliente pode combinar análise de dados, colaboração, design e orientação ao consumidor. Já quem lidera uma operação precisa compreender indicadores e processos sem perder comunicação, julgamento e capacidade de desenvolver o time.
Por isso, dizer que as competências do futuro não serão apenas digitais não reduz a importância da tecnologia. Ao contrário: reconhece que a tecnologia produz melhores resultados quando se integra ao conhecimento do trabalho, à ação prática e ao discernimento humano.
Competência só existe quando aparece na execução
O relatório também chama atenção para um desafio frequente nas organizações: competências práticas são desenvolvidas e demonstradas no fazer. Nem sempre diplomas, cursos concluídos ou autodeclarações revelam se alguém consegue aplicar uma capacidade diante de um problema real.
Essa constatação vale além das ocupações técnicas. Criatividade precisa aparecer na solução construída. Comunicação precisa melhorar entendimento e coordenação. Letramento em IA precisa orientar um uso crítico e responsável. Gestão de riscos precisa influenciar escolhas. Aprender sobre uma competência é diferente de demonstrá-la com consistência.
Para RH e lideranças, isso exige aproximar desenvolvimento, avaliação e contexto de trabalho. Trilhas genéricas podem ampliar repertório, mas não bastam. Projetos reais, simulações, aprendizagem no fluxo do trabalho, mentoria, prática deliberada e evidências de desempenho ajudam a tornar o desenvolvimento observável.
O que muda na gestão de competências
Uma estratégia preparada para o futuro pode começar com quatro decisões:
- Mapear o trabalho antes de mapear cursos: identificar tarefas, decisões, tecnologias e interações críticas de cada função.
- Definir combinações relevantes: conectar competências humanas, digitais, práticas, sustentáveis e de negócio às entregas esperadas.
- Criar experiências de aplicação: usar desafios reais e aprendizagem no trabalho para desenvolver e verificar capacidades.
- Revisar continuamente: atualizar perfis conforme processos, riscos, tecnologias e prioridades estratégicas mudam.
O ponto de partida não deve ser “qual competência está em alta?”, mas “que combinação permitirá executar melhor o trabalho que precisa ser feito?”. Essa mudança evita investimentos guiados por modismos e aproxima a agenda de desenvolvimento da estratégia.
Da tendência à capacidade organizacional
Empresas preparadas para o futuro não serão as que acumularem o maior número de cursos digitais. Serão as que souberem reconhecer quais capacidades geram valor em cada contexto, criar oportunidades para aplicá-las e atualizar essa arquitetura com agilidade.
A competência digital continuará central, mas não atuará sozinha. O profissional preparado para o futuro será capaz de combinar tecnologia e dados com criatividade, comunicação, aprendizagem, execução prática, visão de negócio e, quando a função exigir, conhecimentos de energia e sustentabilidade. Para a gestão, o desafio é transformar essa combinação em critérios claros de desenvolvimento e desempenho.
Na SER Performance, acreditamos que uma boa gestão de competências começa pelo trabalho real e conecta estratégia, desenvolvimento e evidências de aplicação. Esse é o caminho para preparar pessoas sem perder de vista o que a organização precisa entregar.
Fonte: World Economic Forum — New Economy Skills: Skills for the Maker Economy.
