A remuneração e a geração Y

Quando nossas crenças sobre remuneração de pessoas não batem com nossas outras crenças sobre remuneração de pessoas... Um amigo me chamou para um café. Ele é da velha guarda de RH – de remuneração - daqueles formados na época em que a inflação atingia dois dígitos... mensais. As pesquisas salariais ainda eram feitas pelas próprias empresas, usando cadernos de cargos, anotações a lápis e toda a parafernália pré-tecnológica. Isso foi ele que me contou. Como os 50 e tantos de hoje não são mais os 50 e tantos de antigamente, ele apareceu de calça jeans slim (aquelas coladas ao corpo), uma recente tatuagem no antebraço e, fiquei sabendo depois, namorava uma Controller, de 29 anos, da startup em que trabalhava. Como já o conhecia há algum tempo, a súbita rejuvenescida me surpreendeu: onde é que eu meti aquela bendita bicicleta ergométrica? Pensei com meus botões... Depois dos cumprimentos e das perguntas de praxe sobre antigos colegas, ele foi direto ao assunto. Na verdade, fez uma pergunta que entendi retórica, porque, a seguir, emendou um monólogo angustiado: “Sabe o que está me chamando a atenção? Essa flexibilização total das relações de trabalho. Você não acha isso interessante?”. E, antes que eu pudesse responder, sorveu rapidamente um gole de seu café e emendou “Você sabe. As relações de trabalho hoje são muitíssimo diferentes das de antigamente. Imagine só que os millennials, a geração Y, está pouco ligando para carreira, vínculo... O que eles querem agora é a experiência, não a de emprego, mas a vivência de uma experiência rica. As recompensas agora são muito mais relacionadas a fazer parte, a perceber sentido no que se faz, conectar-se a algo com significado”. - Hum, hum – concordei para ver onde ele iria chegar. - E veja só: as organizações tendem mais a um modelo de rede, onde profissionais estabelecem combinações horizontais para prestação de serviços. Tudo muito diferente das estruturas centralizadas, hierarquizadas, de dominação... - Hum, hum... - Eu vejo isso na garotada da minha empresa. Um pessoal muito rápido, com pouca profundidade, interesse focado e senso de que tudo é possível - basta procurar no Google e juntar os legos... Estabelecem suas conexões com quem desejam, pelo tempo que querem, mobilizam-se rapidamente, criam com facilidade e, com a mesma facilidade, se voltam para outras coisas, com uma fluidez estonteante. - Seria este um treino para uma palestra sobre a geração Y? Você não está pensando em entrar nesse mercado... ele já está sendo muito explorado... - Não, não... Na verdade a minha preocupação aqui é outra. A minha questão é muito prática: como você recompensa esse povo todo? – outro gole rápido no café e a própria resposta - Oras, se você tiver gente que se motiva apenas por realização interior e não por cargos, salários, bônus e todas essas coisas que eu conheço bem, o novo pacto implicaria em oferecer desafios, apresentar significados, exercer uma liderança inspiradora.

- Então... por que eles te contrataram para ser “Líder de Gente”, se você é um cara de remuneração? Foi aí que vi nos olhos dele algo que parecia ser um incômodo incipiente. Será que toda aquele modernismo não passava de um simples verniz politicamente correto? Rapidamente me passou pela cabeça aquele velho ditado – “você pode tirar o profissional de remuneração das tabelas salariais, mas é difícil tirar as tabelas salariais do profissional de remuneração” ou algo parecido... - Essa é uma ótima pergunta: por que eles me contrataram para ser “Líder de Gente”, se eu sou um cara de remuneração? E eu vou te dizer que, com toda certeza... eles não tinham a menor ideia do que estavam fazendo! - e riu nervosamente. - Eu vou te dizer mais uma coisa. Tudo isso, para mim, é muito curioso. Esse pessoal da geração Y, com toda essa pose, não passa de uma garotada imatura que gosta de novidade, não tem paciência para terminar um trabalho e, ainda por cima, se acha a dona da cocada preta. Se olhar direitinho, essa turma entra perguntando sobre cargo, salário e benefícios... Igualzinho aos pais deles... A máscara tinha caído, e agora as frases saíam aos borbotões. Ele estava realmente aborrecido com tudo aquilo! - E tem mais, o grau de autonomia deles é baixo. Estão sempre precisando de alguém para resolver suas angústias, assumir as bobagens que fizeram ou até chamar a atenção para terminarem o trabalho. E agora vão me dizer que não precisamos de faixas salariais, programa de mérito... Eles querem até revogar o princípio do equilíbrio interno e externo. Só faltava decretar o fim da meritocracia! Entendi que “eles” eram os investidores de sua startup. - Mas você parecia tão convencido sobre as mudanças nas relações de trabalho, as organizações em rede, o fim das estruturas de dominação e tudo mais! Isso não é algo bom e até desejável? – provoquei. - Sim, sim... Mas você acha normal que cada pessoa seja vista como um negócio e que sua remuneração seja baseada nos resultados que traz para a empresa? Cada um possui sua própria faixa de ganho e tudo o que recebem passa a ser variável? E os benefícios? “Não somos uma empresa assistencial e não precisamos dessas excrecências” dizem eles. Quem está disposto a assumir tal risco? Mesmo que o retorno possa ser alto? Se quisessem fazer isso, não teriam aberto suas próprias empresas? - Se os investidores da sua startup pensam dessa forma, talvez você precise apenas encontrar as pessoas certas, que aceitem esse esquema de jogo... - Sim, nós já as procuramos em todos os lugares... Pessoas bem formadas e com perfil empreendedor são minoria escassíssima. A geração Y quer salário fixo, bônus, benefícios e mudar de emprego quando se cansa do seu chefe... - Então estabeleça bandas salariais, ao invés de faixas, e administre as pessoas pelas faixas de mercado dos seus cargos... – contemporizei. - Se eu fizer isso, vão dizer que estou engessando a empresa e, você sabe, quando alguém se opõe à ideologia do sistema a punição é pesada... “Não quero cargos, quero que cada um crie o seu espaço”! Um pesado silêncio recaiu sobre a mesa, enquanto as pessoas tagarelavam em volta de nós ou mexiam em seus smartphones. Repentinamente, seus olhos brilharam. Parecia que algo se formava dentro daquela cabeça que havia sido grisalha... - Já sei qual é o problema! É exatamente o fato de que eles não estão entendendo... Não entendem que não adianta pintar um sorriso na cara da assombração. Ela vai continuar assombração. -?!?!?! - Não adianta tratar uma organização com dono – ou seja, sempre hierárquica - com pessoas vinculadas a ela por interesses econômicos, como se fosse uma cooperativa de profissionais empreendedores e comprometidos com uma visão. Ao colocar as pessoas dentro dessa estrutura mental, elas vão, sim, esperar por remuneração “justa” interna e externamente. Desejarão assumir o menor risco, porque não têm o maior retorno. Para que isso seja conseguido, necessitamos sim de regras de gestão da recompensa econômica! Bandas salariais que seja, olhar mercado, estabelecer uma remuneração variável... Agora ele estava exultante e sorria. Pediu até pão de queijo para nós. Mais tranquilo, continuou: - Por outro lado, acho que dá para ser menos bitolado... A vantagem nesta empresa é que podemos inventar. “O que o mercado está fazendo?” é uma pergunta que não se faz por lá. A questão é “o que faz sentido para nós”? Uma cesta de benefícios? Não tem problema. Uma relação fixo/variável de 40/60%? Vamos fazer, se é justificável para o negócio. Possibilidade de transformar bônus em ações da empresa? Que ótimo! Nesse sentido, tenho sido desafiado a pensar nos princípios da gestão da recompensa e menos em “quais são as práticas de mercado?”. Uma verdadeira abordagem de green field! Agora o tom se tornava bastante positivo. Infelizmente, não consegui estabelecer um diálogo. Mas, qual o problema? Esse era o momento dele de falar e o meu, de exercitar a escuta ativa e tudo o que aprendi sobre coaching. Agradeço a ele que tenha me permitido reproduzir nosso encontro neste blog. Acreditei que fosse interessante por dois motivos: o primeiro, para mostrar que todos nós estaremos sempre entre 2 lâminas – a das nossas crenças e a das novidades. Não ter crises é ser superficial, é pegar carona no primeiro carrão bonito que passe sem saber para onde se vai. O segundo motivo é que a gestão de remuneração é uma área de muito conservadorismo. A experiência desse meu colega com uma startup fez dele – e de mim também – mais aberto a focar no que é essencial e menos no que é a “segura” prática de mercado. Boas crises para todos!